經(jīng)常有企業(yè)負(fù)責(zé)人問，做了很多營銷活動，引流效果還不錯，但為什么就是不賺錢呢？
比如2018年底一個做自助餐的項目，他們已經(jīng)做了很多大大小小的營銷活動了，像什么贈送禮品、女性優(yōu)惠日、會員日、降價等，活動也吸引了不少人，但老板就很納悶了，因為賬算下來還是沒有盈利，每月仍在虧損。
為什么會出現(xiàn)這種情況？
解答之前，先來問一個很簡單但很重要的營銷問題：企業(yè)是怎么賺錢的？
是賣產(chǎn)品賺差價，還是打造品牌賺溢價？是像騰訊、阿里那樣搭建平臺實現(xiàn)多元化盈利，還是做大做強(qiáng)賺加盟費？這些都是我們常見的模式，雖然都沒錯，但卻都沒有直擊最基礎(chǔ)的盈利邏輯。
于是，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多做企業(yè)、做營銷的人都只是為了活動而活動，為了產(chǎn)品而產(chǎn)品，過于關(guān)注外部因素，于是就出現(xiàn)了看似引流、宣傳很不錯，但卻白忙活的情況。這時，你要做的就是回歸到企業(yè)最初的賺錢邏輯上，去思考問題和尋找解決方案。
企業(yè)賺錢的五個邏輯
首先來看三個基礎(chǔ)的財務(wù)公式：
①銷售額（收入）=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價（用戶價值）
②利潤=收入－成本
③凈資產(chǎn)收益率=利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
刪繁就簡，依據(jù)這些公式可以總結(jié)出以下五個基礎(chǔ)方向：
1.提高用戶量
用戶量是任何一種盈利模式都需要的基礎(chǔ)。這里講的“用戶量”，是“流量×轉(zhuǎn)化率”的結(jié)果，也就是有效流量。比如你門店的自然流量是1000，轉(zhuǎn)化率為40%，那么你的用戶量為400。
（1）提高流量
流量分為花錢的和不花錢的?；ㄥX的就是買流量，主要是找到適合自己的推廣策略和渠道；不花錢的，重點就是我們的自然流量和現(xiàn)有流量。
于線下門店而言，自然流量就是路過你店門口的人，引流就是需要在門頭設(shè)計、店名、廣告標(biāo)語、宣傳頁上做優(yōu)化；于電商而言，自然流量就是搜索時看到你的店的用戶量，引流就需要在關(guān)鍵詞、展示界面等方面做優(yōu)化。
現(xiàn)有流量就是我們要利用好已有的用戶去幫我們做二次傳播。這個就需要設(shè)計用戶的轉(zhuǎn)發(fā)激勵機(jī)制，并且在產(chǎn)品的自傳播方面進(jìn)行優(yōu)化。
（2）提高轉(zhuǎn)化率
引來了，還要留得住才行。如果內(nèi)部沒有優(yōu)化，轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)做不好，不管你的流量是花錢買來的還是自然的，都是一種浪費行為。所以，引流之前，要做好轉(zhuǎn)化留存。
2.提升客單價（用戶價值）
要明白價格和用戶量的關(guān)系，以及價格背后的用戶價值感受，而不是只根據(jù)成本來定價。
很多傳統(tǒng)做企業(yè)的人，經(jīng)常會認(rèn)為成本和價格是直接掛鉤的。比如一瓶水的總成本假設(shè)是5元錢，那么自己賣6元錢就覺得很合理，但用戶并不買單。因為用戶不關(guān)心你的成本，只關(guān)心自己的感受。
所以，我們提升客單價的同時，也要讓價格和價值相匹配，這就要從品牌定位、包裝設(shè)計、售賣渠道等多方面來提升用戶的價值感受。比如同樣是一瓶水，康師傅賣1元，依云可以賣10元以上，這是品牌的溢價作用；同樣一杯可樂，便利店賣3元，西餐廳就賣30元以上，這是場景的襯托作用。
3.成本管理
這是很多營銷策略看上去很“成功”，卻依然不能讓企業(yè)實現(xiàn)盈利增長的重要原因。銷量提高了，自然就賺錢了，這種思想其實存在一定的誤導(dǎo)性。因為如果你的成本沒有管理好，那么在相同定位和資源情況下的競爭市場，別人會盈利，而你就會虧損，甚至是賣得越多，虧得越多。
那么，企業(yè)的成本有哪些？
從成本的形態(tài)來看，分為固定成本和變動成本。
固定成本就是不會隨著銷售數(shù)量的增加而變化的固定開銷。比如實體店的房租、設(shè)備投資的攤銷和每月的人力基礎(chǔ)工資等，不管你這個月有沒有賣出東西，這些成本都已經(jīng)產(chǎn)生。變動成本就是你賣出一件產(chǎn)品才產(chǎn)生的成本。比如你銷售一杯奶茶的原料、杯子等成本。
由此可見，成本管理，最主要的還是管理我們的變動成本。這個時候，你就要根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)鏈、管理成本等方面去優(yōu)化自己的成本結(jié)構(gòu)，做到能省就省，不能省絕對不要省，把資金最大化地利用。當(dāng)然，成本優(yōu)化也是必須以用戶價值感受為導(dǎo)向。
以海底撈為例，由于連鎖店的數(shù)量和品牌效應(yīng)，其在供應(yīng)鏈和商場進(jìn)駐方面有成本優(yōu)勢，而在人員工資和培訓(xùn)上，海底撈卻占了36%（高于絕大部分的餐飲店），這是因為海底撈想突出的價值是服務(wù)，所以這方面就不能省。也正是這樣，很多人學(xué)不了海底撈。
再如著名服裝品牌ZARA，選址往往在頂級商城里，就在名貴品牌店旁邊開店，但是其服裝價格卻比名貴品牌店便宜很多，而且款式還是最新最潮的，能夠做到這樣的高性價比，又要保證盈利，成本的管理就非常關(guān)鍵。ZARA的做法是很少打廣告，也不請明星代言（要知道，很多名貴服裝品牌都會請明星代言），把這些方面省下來的錢投到設(shè)計師（保證足夠人在最快時間設(shè)計出不同款式）、物流管理（保證最快送到店里）等方面上。
4.增加資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率
這也是營銷人很少考慮的方面，但對于一個企業(yè)實現(xiàn)更快速的增長來說很重要。
假設(shè)兩個人都很有錢，不知做什么好。A有30萬，B有300萬，A投了一個專做烤雞排的十幾平方小店，B投了一個一千多平方的中菜館。拋開選品和管理等因素，表面上看，B似乎更有規(guī)模優(yōu)勢，應(yīng)該會更賺錢。但在實際中，往往A更賺錢，也就是A的凈資產(chǎn)收益率會更高。
為什么？因為A的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率更高。大家想想復(fù)利公式就明白了，如果A的利潤率更高，最終的收益也會隨著時間的推移而更有優(yōu)勢。
有一些做終端的品牌，如國美電器，很多時候都是先拿貨，賣出去再給供應(yīng)商款項。這樣就讓國美的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率得到更高的提升，比如拿這些錢去開更多的分店或做宣傳—即使利潤率不高，通過高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也可以提高最終的收益率。
當(dāng)然，這不是鼓勵大家投小店或做金融生意，而是說明選擇資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率更高的盈利模式，長期來看，你賺回的錢會更多（提高凈資產(chǎn)收益率）。
5.尋找“增長杠桿”
這部分相當(dāng)于以上四個方向的升華部分。
最先提出增長杠桿的是《增長黑客》一書，書中提出：“找到一個‘啊哈’時刻，然后放大?！?/span>
這個“啊哈”時刻就是最讓用戶驚喜、愛不釋手的特征點，也是與其他競爭品不同的點或還沒發(fā)現(xiàn)的點。
對于企業(yè)來說，同樣可以在以上講的幾個方面里尋找這個增長點，然后以杠桿式放大。比如餐館發(fā)現(xiàn)客人特別喜歡酸菜魚這道菜，反饋很好，于是就拿出來主推成爆品，再經(jīng)過反復(fù)驗證發(fā)現(xiàn)確實因為這道菜吸引來了更多用戶，最后專門拿這道菜出來做單品加盟品牌。
總之，找到你企業(yè)“啊哈”時刻的增長點，然后放大—這也是企業(yè)實現(xiàn)更快增長的方向。
考慮清楚以上五個企業(yè)內(nèi)部的盈利邏輯后，再去結(jié)合外部的各種戰(zhàn)略、營銷運營、資源配合等，也許你會更明白為什么很多營銷活動中看不中用了。
回到開頭的問題，雖然這家餐飲過去一直做了各種營銷活動，但是他們只是停留在“提高用戶量”的層面里設(shè)計營銷活動，在用戶價值（如用戶的客單價和留存）和成本控制上卻始終沒有做過任何改進(jìn)。這樣的營銷策略就導(dǎo)致了雖然通過降價等促銷方式帶來了一定用戶量，但是成本沒有控制好，用戶的復(fù)購（用戶價值）沒有做好—導(dǎo)致利潤上不來（利潤=收入-成本）。
那么每次的營銷活動其實就是在慢性自殺—因為線下餐飲門店大部分做的是附近3公里內(nèi)的商圈生意，用戶流量是有邊界的，如果一直提高不了用戶價值而企業(yè)本身的成本又優(yōu)化不了，很容易走向虧損的狀況。
所以，后來這家店的營銷策略是通過產(chǎn)品的價值感優(yōu)化、餐廳的重新定位和服務(wù)體系的提升方面來提高用戶價值，再通過優(yōu)化供應(yīng)鏈和人效等方面來降低成本，最后才是用進(jìn)一步的流量導(dǎo)入方案來實現(xiàn)盈利。
如此一來，是不是思路清晰多了？